5 claves para Acelerar el proceso de crear y madurar tu Equipo de Dirección

Construir un equipo sigue siendo tan difícil como siempre. Pocos equipos tienen los resultados que podrían, y además, a los que lo consiguen les genera un alto nivel de desgaste. Y aunque nos convenzamos de que “todo se puede mejorar”, los CEO no son conscientes de que lo que está en juego, si no tienen o fingen ser un equipo, es la ralentización, la parálisis o el cierre de su empresa. No es de extrañar que construir un equipo de dirección sea una de las principales preocupaciones empresariales. Disponer de un verdadero equipo ha dejado de ser una opción a ser una necesidad en el camino de la competitividad. Para ello, vamos a identificar cuáles son las 5 claves que los CEO deben abordar para asegurar la creación y construcción un Equipo de Desempeño Superior y Alta Efectividad.

1. Aclarar el modelo de Competencias de Equipo de Dirección

Disponer de un Equipo de Desempeño Superior requiere de la conciencia y la intención del CEO. No debe ser ni muy pequeño ni muy grande. Los mejores equipos no surgen por arte de magia. El paso inicial del CEO es visualizar el modelo de SU Equipo de Desempeño Superior. Para Ekinbarri “un equipo es un espacio de interacción constructiva donde un pequeño número de personas comprometidas con un propósito /misión común, ponen a disposición su energía y sus habilidades complementarias para hacerse responsables de la consecución de metas y objetivos compartidos que les llevarán a la materialización de ese propósito”.

El modelo ekinBarri de Equipo de Desempeño Superior se denomina VRP® y comienza con la V de visión y misión del equipo. Otro de los ámbitos clave es generar una dinámica de relaciones ( R ) y unos robustos procesos y rutinas de comunicación de equipo (P) con la intención de ser un Equipo EFECTIVO. Las dinámicas colaborativas deficientes reducen considerablemente el rendimiento del equipo y generan un alto nivel de desgaste.

Es muy importante comprender el poder de los equipos. El estudio de ADPRI (2020-20.000 personas en 20 países) sondeó todas las posibles variables en un esfuerzo por descubrir cuál de ellas podría explicar mejor el compromiso y la productividad. Resultó que el factor más poderoso fue simplemente el de la experiencia en su equipo.

La experiencia con el equipo impulsa el compromiso, la productividad, el nivel de bienestar emocional, la creatividad, la antifragilidad y cuánto tiempo eliges permanecer en su empresa. El modelo VRP® es totalmente adaptable a los valores y el modelo de liderazgo de cada organización.

Cuando se trata de tu trabajo, los grandes equipos y el trabajo son imprescindibles. 

2. Aclarar la misión del equipo de dirección y con las personas adecuadas.

Nuestra experiencia e investigación con más de 350 equipos directivos de grandes medianas y pequeñas empresas de todos los sectores y tipos de propiedad, nos evidencia que casi en el 100% de los casos, los equipos de dirección se configuran con miembros cuyos factores de pertenencia tienen que ver con clasificaciones salariales, posiciones en organigrama, o titulaciones. La práctica habitual es “como eres director de tal área, perteneces al equipo (más bien grupo o primera línea) de dirección”. En prácticamente ningún caso, a estos miembros se les introduce en los equipos de dirección aclarándoles desde un primer momento, la diferencia de expectativas entre el puesto de director de departamento o área de negocio y miembro de equipo de dirección. De hecho, casi en el 100% de los casos, cuando preguntas a los miembros de los grupos de dirección quién es su equipo, hacen referencia a su equipo de colaboradores. Te inviamos a que hagas la pregunta como prueba. Pregunta a los miembros del equipo de dirección, ¿quién es tu equipo? A ver a quien referencian.

Y uno de los mayores errores, es dar por hecho que los miembros de tu equipo comparten una misma misión. Un CEO líder de un EDS necesita distinguir las palabras y los significados, y ser consciente, que lo que une un equipo no son las palabras, sino los significados.

Aclarar la misión y el propósito del equipo de dirección, que es diferente a la de la empresa, crear un entorno en el que se permita “gestionar presente y anticipar el futuro a la vez” y aclarar la misión y las expectativas de los miembros de un equipo de dirección es responsabilidad del CEO. Con frecuencia, es la palanca más poderosa para moldear el desempeño de un equipo. Una persona está ubicada en un sistema (equipo) cuando tiene clara su misión en ese sistema y lo que esperan de esa persona. Esas expectativas deben ir alineadas con la misión del equipo y deben exigir “liberar tiempo para abordar la complejidad del cambio y para liderar a sus equipos”.

EkinBarri se constituyó como aceleradora de los procesos de creación y de maduración de los equipos de dirección.

3. Un Equipo de Desempeño Superior (EDS) necesita hacer el trabajo real, el que solo él puede hacer

Como hemos apuntado, el trabajo de un EDS requiere de sus miembros que LIBEREN el TIEMPO necesario para asignar la cantidad de tiempo adecuada a los temas que se consideran importantes, como anticipar las competencias y capacidades claves para el futuro, y acompañar y liderar a las personas. En muchos de los casos, este trabajo no lo consideran real o relevante, debido al “apantallamiento” y la “narcotización” que produce la propia operativa y el día a día. La frase “no tengo tiempo” es sin duda, la gran excusa!

No tener claro cuál es la misión y el trabajo real de los miembros del equipo de dirección lleva a no cumplir con las prioridades del equipo. No tener claro que el equipo de dirección es el que tiene la posibilidad real de cambiar la organización y que esa es la responsabilidad de sus miembros, lleva a dedicar más tiempo al control y micro management que a la creación de valor futuro. Os invito a que os hagáis una pregunta, ¿Cuánto tiempo dedicáis al futuro hoy? Normalmente la respuesta es cero o próxima a cero… pues eso es lo que os importa el futuro de vuestra empresa, ZERO.

Todo esto acaba generando el “fingir que somos equipos”. Se podrá percibir que se “les impone un equipo”, pudiendo generar conflictos personales al sentirse “atacados o rechazados”. Es muy habitual que los miembros de dirección se sientan más cómodos como expertos directores funcionales que como líderes exploradores del cambio. Fingir que somos equipos cuando no lo somos, lleva a que los miembros del equipo sientan que pierden la visión, que pierden el tiempo y que no se abordan sus prioridades.

4. Abordar la dinámica de relaciones y los procesos del equipo: compromiso y cooperación

Otro de los puntos clave es tomar conciencia que el desempeño de un Equipo de Desempeño Superior surge de la relación y de su red de vínculos personales. Si te preguntas ¿Qué es lo que más te desgasta? Probablemente responderás “las relaciones e interacciones con las personas”. Pero la paradoja, es que el resultado extraordinario surge de la propia interacción. Uno de los mantras claves en EkinBarri es que el límite de nuestros resultados individuales no está en nuestras capacidades técnicas profesionales, sino que está en nuestra capacidad de interacción. En este sentido, el CEO debe liderar un cambio en la manera de relacionarse del Equipo de Dirección para generar seguridad emocional, el compromiso, la confianza y un espíritu de colaboración entre los miembros del equipo. Alineado con la misión del equipo, también es necesario cambiar las propias métricas de desempeño, agregando indicadores del ámbito de cambio organizativo y de innovación.

El modelo VRP® de EkinBarri de Equipos de Desempeño Superior incluye además del ámbito de (V) visión, los ámbitos para generar una dinámica de relaciones ( R ) y un ámbito de procesos de equipo (P) con la intención de ser un Equipo EFECTIVO. Las dinámicas colaborativas deficientes reducen considerablemente el rendimiento del equipo.

Según la BCG el 75% de los procesos de cambio no tienen los resultados esperados, fracasan, no por no dedicarles el tiempo y recursos a la estrategia y el desarrollo de capacidades, si no por no atender las cuestiones de la complejidad humana asociadas al nivel relacional y emocional de las personas.

Los patrones de comportamiento que aparecen en el modelo VRP ® de EkinBarri son un fuerte predictor de compromiso y del éxito del equipo. Diversos estudios (HBR, MIT, Mckinsey) demuestran que los equipos parcialmente comprometidos tomaron decisiones peores (menos rentables) que los equipos completamente comprometidos.

• Los equipos comprometidos lo demuestran cuando interaccionan en “situaciones difíciles” y a la hora de “comprometerse con las decisiones del equipo”, mas allá de su punto de partida.
• El proceso de feedback y las revisiones continuas sobre el desempeño de los miembros del equipo, son uno de los comportamientos que demuestran la fortaleza de los equipos.
• Cada miembro de un equipo éxito contribuye de manera concreta y equilibrada de trabajo real. Lasensación de apoyo (más que de ayuda) y la coordinación son evidencias de un equipo éxito.
• La gratitud y dar refuerzo positivo honesto, fomenta las contribuciones continuas en los equipos.

5. Medir el nivel de evolución del Equipo de Desempeño Superior en tiempo real

Cualquier CEO que quiera avanzar en crear un Equipo de Desempeño Superior, necesita visualizar cómo es un Equipo de Desempeño Superior y medir las competencias clave y los comportamientos que demuestran que ese equipo es en realidad, un equipo EDS. Si no se puede medir, no se puede gestionar.

Y además, para poder evaluar en verdadero impacto y la efectividad de su avance, necesita disponer de la tecnología que le permita disponer de feedback inmediato, en tiempo real. La corrección de la dinámica disfuncional requiere atención e intervenciones enfocadas tan pronto como aparezca un patrón ineficaz. EkinBarri dispone de la metodología, la manera de intervenir con todo el equipo a la vez y con los casos reales (sin role play ni casos prácticos) para poder crear el Equipo de Desempeño Superior.

Ningún grupo se convierte en un “equipo real” hasta que pueda responsabilizarse como tal de la consecución del resultado compartido. Al igual que el propósito y el enfoque común, la responsabilidad mutua es una “prueba de fuego” para un equipo. Para ello debemos sentir “que todos somos responsables” frente al “esto no es mío”, “me han hecho responsable”, “ ya lo dije” o “el tiempo me da la razón”.

Tener feedback inmediato en tiempo real también permite al CEO elegir qué problemas de equipo abordar con precisión. Una de las quejas de los equipos que “fingen ser equipo” es que se dedica demasiado tiempo a las reuniones. Para nosotros, el problema real no es el tiempo, sino el contenido y aclarar el rol de cada persona en las reuniones. La mayoría de las veces, las reuniones se preparan en la misma reunión.

Cuando un CEO se toma en serio asegurarse de que los miembros de su equipo estén dispuestos y sean capaces gestionar presente y lidera futuro a la vez para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa, debe asegurarse de que el equipo tenga clara su misión, las expectativas, que siempre se centre en los temas correctos y que liderar el ámbito relacional es lo que va a hacer que obtenga resultados sin tanto desgaste.

Por otra parte, el desarrollo de un Equipo de Desempeño Superior Altamente Efectivo requiere de visualizar el modelo de equipo VRP®, de un buen diagnóstico y de una serie de talleres que aseguren la aplicación y trabajo en el “propio campo y los propios desafíos” para abordar la dinámica del equipo.

Michael Jordan dijo: "El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos". Solo los mejores equipos tienen la energía del compromiso para asumir una responsabilidad colectiva y a desarrollar la capacidad de crear un EDS. El líder solo no puede crearlo, necesita de la involucración de todo el equipo para crear unos resultados excelentes sin tanto desgaste.

Por Julián Trullén Torres, Consultor EkinBarri