Los factores criticos de ekinBarri

ekinBarri pretende ser un modelo útil de transformación; para ello cada uno de estos pilares se sustenta en una serie de factores críticos: visión y valores compartidos; liderazgo; comunicación; participación y toma de decisiones; desarrollo de equipo e individual; relaciones saludables y constructivas; entorno creativo y de innovación, que habrá que desarrollar de manera única y oportuna en cada organización.

Visión y valores compartidos

La visión es la imagen que tenemos de una organización a medio-largo plazo. Con ella se describe en qué queremos convertir nuestra organización o dónde vemos a nuestra organización dentro de unos años.

La visión debe buscar altos niveles de satisfacción y fidelización de los clientes, y unos resultados suficientes como para seguir desarrollando la actividad a medio y largo plazo, cuidando el entorno. Por todo ello, tiene que traccionar e ilusionar y deberá estar presente inspirando y guiando la toma de decisiones.

Para que la visión de nuestra organización, tenga más fuerza, tiene que ser compartida. Una visión es compartida cuando las personas la sienten suya. Este hecho genera un fuerte vínculo, creando una conexión que favorece la obtención de mejores resultados.

Siendo imposible hacer partícipes a todas las personas en todos los momentos de la generación de una visión compartida, es fundamental demostrar un compromiso por parte de las personas con responsabilidad, de comunicar y fomentar la interiorización de la misma por todas las personas de la organización, haciendo cada una de ellas entienda su contribución. La alineación de los objetivos individuales, con los objetivos y la estrategia de la empresa, permitirá unir y maximizar esfuerzos y encontrar el sentido al quehacer de cada persona.

Si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su capital humano en el proceso de cambio.

Los “valores estratégicos” se harán realidad, siempre y cuando las personas líderes de nuestra organización demuestren comportamientos ejemplares. Su ejemplo es necesario, pero no será suficiente, para fomentar que todas las personas los interioricen y los vayan poniendo en práctica en su día a día. ekinBarri deberá trabajar de manera oportuna los elementos que permitIrán desarrollar los valores estratégicos en la organización en tres frentes:

• El desarrollo de comportamientos personales alineados por una masa crítica.
• Dinámicas y relaciones que refuerzan hábitos grupales alineados con ellos.
• Sistemas y mecanismos de gestión que guardan coherencia con los valores buscados.

El proceso de transformación que propone ekinBarri supone el desarrollo de una cultura de empresa, que asiente valores impulsores de los pilares que lo conforman:

• formas de hacer que desarrollan el talento de las personas,
• comportamientos de compromiso a la hora de alinear y perseguir los objetivos de cada persona y de la organización,
• conductas que empujan la generación de confianza a través de la credibilidad y coherencia del liderazgo, la comunicación transparente y el trabajo en equipo,
• innovación impulsada por nuevas formas de fomentar la participación y la creatividad que plantea alternativas e ideas nuevas,
• desarrollo de nuevas conductas para acordar el equilibrio entre generar riqueza y empleo de futuro, que garanticen la sostenibilidad de la empresa y el entorno.

Los primeros pasos han sido más orientados hacia la coordinación de equipos y la mejora de procesos y comunicación. Hemos “retrabajado” nuestro plan estratégico y esperamos en 2021 uno nuevo con nuevas herramientas.

Daniel del RíoSocio Director de BIZINTEK INNOVA

Liderazgo

Será la propia transformación y convencimiento de los líderes de las empresas, lo que promoverán unas nuevas y más sostenibles formas de hacer en la organización. En cualquier caso, el ejemplo de las personas líderes es necesario, aunque no suficiente.

Las personas de dirección y el equipo directivo, deben desarrollar su compromiso en el proceso de transformación de la organización, transformándose ellas mismas hacia el nuevo modelo de liderazgo requerido. Aquél que:

• se compromete con el cambio y sabe que el compromiso es recíproco, de las personas trabajadoras y la dirección,
• demuestra su compromiso con el proceso de toma de decisiones del equipo, sobre todo en momentos complejos,
• es ejemplo a la hora de impulsar la definición y el desarrollo de mejoras en su funcionamiento,
• impulsa que el equipo directivo se apoye y comprometa con sus objetivos y decisiones.

Son las personas con responsabilidad las que deben trabajar, desde el primer momento, en la generación de confianza con su equipo y la organización. Moverse en el eje de la credibilidad: hacer lo que se dice o cumplir con lo prometido será clave para desarrollar la coherencia. Una confianza impulsada a través de su actitud y sus nuevos comportamientos:

• comunicando y compartiendo la visión del equipo directivo,
• estimulando e impulsando el proceso de comunicación asertivo y empático en el equipo directivo.

La propia transformación de las personas líderes debe orientarse a:

• comunicar con un estilo acorde al modelo,
• cuidar las relaciones y demostrar interés por las personas,
• facilitar la existencia de espacios de expresión en el que las personas se sientan seguras,
• agradecer y reconocer los logros, retos individuales y colectivos del equipo y la organización.

Al mismo tiempo, los líderes deben avanzar en los comportamientos que potencien una organización innovadora, demostrando:

• una mente abierta,
• su liderazgo en los posibles conflictos de intereses en su equipo y en otros ámbitos de la organización,
• sus nuevas formas de abordar las quejas de forma abierta, curiosa, flexible y creativa.

Así como, comportamientos que garanticen una sostenibilidad, demostrando que:

• con sus decisiones impulsan un mejor equilibrio entre resultados a corto plazo y la generación de riqueza futura,
• con su comportamiento demuestran conciencia, impulso y apoyo a políticas que generen un mínimo impacto medioambiental.

Por una parte nos ha vuelto a crear ilusión, en cuanto a que podemos cambiar algunas cosas relacionadas con las personas y el compromiso, que veíamos imposible o generaban frustración. Por otra parte, hemos establecido unas bases nuevas para el diálogo, las relaciones humanas y el cómo afrontar determinadas situaciones.

Fernando ArroyoGerente. JAPAN CAR, S.A. MILENIUM CAR, S.L.

Comunicación

ekinBarri apuesta por que la comunicación esté presente y consiga un lugar neurálgico en las organizaciones. Debemos conseguir que todas las personas asuman la responsabilidad de comunicar aquello que estimen relevante y a quienes consideren oportuno en su día a día. Para que esto sea posible, el éxito va a radicar en una buena combinación de los canales/sistemas formales e informales; la clave está en su interrelación ajustada y oportuna.

El ámbito más básico de la comunicación, es compartir la información con las personas, tanto aquella que sea relevante para la operativa del trabajo en el día a día, como aquella que esté relacionada con el medio y largo plazo de la organización (estrategia, objetivos, proyectos de mejora, etc.).

Para conseguir un impacto positivo, la comunicación debe cumplir las siguientes características:

• Transparente, transmitida de forma clara y sencilla para su comprensión por todas las personas objetivo de la misma,
• sólida y creíble. No debe dejar ninguna duda de que la información que se transmite es fiable y cierta,
• a disposición de manera ágil. La transmisión de la información debe estar accesible y sin dilaciones. Siempre que no existe un canal formal para hacer llegar a las personas la información, los canales informales (llamadas, pasillos, cafés, etc.) se ocupan de ello y no cumplirán con todas las características deseadas.

Compartir información es un elemento básico para comenzar a crear entornos y relaciones de confianza en las organizaciones. Sin embargo, la imposibilidad de comunicarse eficientemente y exclusivamente a través de sistemas de información, obliga a crear sistemas que conecten a las personas para mejorar la comprensión de los mensajes y perseguir su compromiso. Las organizaciones deben recuperar las conversaciones de calidad como herramienta básica y poderosa del compromiso personal y progresar en diferentes mecanismos adaptables a los momentos y necesidades de las personas y de la propia organización. La interrelación debe evolucionar hacia una relación abierta y sin miedos a las propuestas de desarrollo o a la aportación creativa; es en ese estadio donde se fomentará la innovación y las nuevas oportunidades.

Para que la comunicación sea efectiva, hay que trabajar tres aspectos de forma complementaria:

• Gestión de procesos de comunicación (dimensión formal). Hay que definir la sistemática a seguir en relación a la comunicación (canales, responsabilidades, frecuencias, etc.), en coherencia con los objetivos a querer conseguir.
• Facilitar los espacios y sistemas para que fluya la comunicación informal, siempre a través del ejemplo de las personas líderes.
• Desarrollar las competencias personales de la comunicación. Comunicarse mejor no sólo tiene que ver con desarrollar procesos y sistemas, el desarrollo de las actitudes y habilidades para que estos sean usados de manera eficiente por las personas, es el tercer aspecto clave.

Recordemos que al igual que la escucha activa nos hace a las personas mejores comunicadoras, de la misma manera, una organización que se comunica bien es aquella que tiene muy desarrollados los sistemas de escucha organizativa.

A medida de que vamos desarrollando planes de acción de ekinBarri pensamos que aporta una mejor comunicación interna, que nos ayuda a una mejor identificación de las personas con los valores de la empresa, empatizar y comprender el trabajo de otros compañeros. Esto es un objetivo para cualquier organización y en nuestro caso, como Empresa de Inserción, es un reto mayor, por las peculiaridades que nuestro modelo implica: tanto por el colectivo con el que principalmente trabajamos que son personas en riesgo de exclusión, como por la propia limitación de permanencia en la empresa de 3 años que se da en una gran parte de nuestro equipo.

Víctor MatéDirector de RRHH del GRUPO URBEGI

Participación y toma de decisiones

Las organizaciones deben dar pasos hacia la diversidad, aprovechando las diferentes formas en que la ven las personas que la conforman, poniendo en valor la diferencia y lo que cada persona aporta desde sus fortalezas, experiencia, perspectiva y maneras de ser. Una mayor diversidad hará que se tomen mejores decisiones en tiempo y forma de manera que se favorezca la sostenibilidad, la capacidad futura de la organización en seguir generando riqueza de manera respetuosa en sentido amplio.

Desde esa mirada se puede entender la importancia de la participación en la gestión, posibilitando a las personas transmitir su opinión, incluso llegando a participar en la toma de decisiones; el compromiso de la organización es el de favorecer y alimentar dicha participación.

Con el objeto de cuidar los procesos de participación en la gestión, hay que prestar especial atención a los siguientes aspectos:

• En los equipos debe establecerse una claridad de los ámbitos de decisión y sus límites, distinguiendo el ámbito operativo, táctico y estratégico. Se debe clarificar el proceso de toma de decisiones y los roles de los miembros del equipo, trabajando el compromiso de todas las personas con la decisión tomada.
• Se debe fomentar un pensamiento crítico, desde la diversidad y la aportación de propuestas, para favorecer la cultura de la innovación en las organizaciones. Debemos hacer crecer a las personas y dar espacios para el error y el aprendizaje, adaptando la cultura al grado de evolución de la organización.

ekinBarri nos ha aportado un crecimiento de nuestros líderes de equipo que permite un despliegue más profundo de las responsabilidades, su crecimiento personal y profesional y mayor fortaleza de cada uno de sus equipos

Álvaro FernándezPlant Manager Spain. WESTROCK PACKAGING SYSTEMS SPAIN, S.L.

Desarrollo de equipo e individual

El factor de “Desarrollo de equipo e individual” es tan transversal que, en él, se sustentan todos los pilares de ekinBarri.

El equipo es la unidad principal de cambio y desarrollo dentro de una organización porque, a su vez, conlleva el desarrollo de cada uno de sus integrantes.

Es necesario determinar cuál es la misión y los objetivos a perseguir en un plazo determinado por el equipo. Este debe ser el foco que les guíe y motive. Debe ser compartido e interiorizado por cada una de las personas que lo componen.

Las dinámicas de un equipo deben de evolucionar para que las personas integrantes del mismo adquieran un compromiso, poniendo en práctica los siguientes comportamientos:

• Asumir las decisiones del equipo como propias,
• anteponer los objetivos del equipo por encima de los objetivos individuales,
• apoyar y acompañar a aquellas personas del equipo que lo requieran en cada momento.

De la misma manera, requiere de comportamientos que fomenten la confianza entre las personas que lo conforman:

• Potenciar relaciones profesionales satisfactorias,
• facilitar un entorno emocional para que las personas que lo requieran pidan ayuda sin dificultad.
• ofrecer un ambiente oportuno para poder dar un feedback de mejora a una persona, en relación al impacto de sus actuaciones en el resultado del equipo.

Todo desarrollo de equipo, trae consigo un desarrollo individual; para ello, es imprescindible que se potencien los siguientes aspectos dentro de nuestras organizaciones:

• Clarificar el rol que se espera de cada una de las personas por parte del equipo,
• determinar las competencias necesarias para que cada persona tenga la capacidad de desempeñar bien el rol asignado,
• identificar ámbitos de mejora individual, proponiendo planes de actuación personalizados.

Estos aspectos tendrán mayor impacto en el desarrollo individual, siempre que se realicen desde una mirada positiva e innovadora y se apoye a las personas en su evolución. Los aspectos que se tendrían que tener en cuenta para garantizar esta mirada son:

• Focalizar los mensajes de feedback de forma constructiva, identificando cuál es el aprendizaje y cómo se podría avanzar en ese ámbito,
• indagar en nuevas fórmulas para mejorar tanto a nivel individual como del propio equipo,
• desarrollar una nueva forma de pensar.

Las personas tienen que sentir que su organización:

• Tiene una garantía de sostenibilidad a medio y largo plazo,
• ofrece unos medios y herramientas de trabajo mínimos para poder desempeñar el rol,
• cuida las “relaciones saludables y constructivas”, e interviene cuando estas se encuentran en un nivel tóxico.

Por lo tanto, una organización ekinBarri persigue con fuerza que todos los equipos desarrollen rutinas que busquen su máximo potencial.

Relaciones saludables y constructivas

Las organizaciones que cultivan las relaciones saludables y constructivas tienen mejores resultados. Todo fluye de manera más eficiente y se eliminan barreras que requieren mucha energía para esquivarlas o solventarlas.

Para favorecer que las personas tengan relaciones óptimas, se debe fomentar un entorno emocionalmente seguro y generador de confianza:

• Las personas deben poder expresarse de forma abierta y aportar sus opiniones sin ningún reparo, ni sentirse cuestionadas,
• el respeto es la base fundamental en la relación entre las personas,
• dentro de las dinámicas de equipo, se mantienen relaciones igualitarias entre todas las personas, con una interacción sana y respetuosa con la diversidad (cultura, de género, edad, etc.),
• la confianza en la capacidad de las personas en el desempeño de su rol es imprescindible.
• el fomento del reconocimiento y la gratitud de cada una de las personas es un mecanismo que se potencia y se valora.

Las relaciones saludables y constructivas ofrecen un gran potencial para fomentar la innovación dentro de las organizaciones. Estas relaciones favorecen comportamientos ‘más arriesgados’, dando mayor velocidad a la evolución de la organización:

• las situaciones complejas se manejan con mente abierta, flexible y curiosa, poniendo el foco en la solución y no en la justificación,
• ante situaciones de conflicto, las personas demuestran que son capaces de sostener el estado emocional y abrir caminos hacia nuevas vías de solución. El conflicto se vive como una oportunidad para aprender y crear nuevas vías de solución.

Una organización debe entender las relaciones tóxicas que se producen dentro de su sistema, como un conflicto prioritario a resolver. Realizar acciones para gestionarlo, permitirá mitigar los efectos de este factor higiénico.

Trabajar las relaciones saludables y constructivas nos ayuda a ser más eficientes en el ahora y ofrecer mayores garantías para nuestra sostenibilidad a futuro.

Entorno creativo y de innovación

Este factor está totalmente ligado al pilar de innovación.

Las organizaciones ekinBarri apuestan por la generación y despliegue de una cultura innovadora, con impacto directo en el día a día.

El camino de transformación de estas empresas debe potenciar comportamientos innovadores en las personas de la organización. Mecanismos claves a implantar son:

• Contar con una estrategia clara y ágil que apoya la creatividad y la innovación. Las personas tienen que sentir que la organización busca comportamientos innovadores,
• contar con un proceso ágil y un presupuesto establecido con criterios de apoyo a la creatividad e innovación,
• disponer de tiempo suficiente tanto en intensidad como en calidad, para el desarrollo de proyectos innovadores,
• incorporar “antenas” de información para recoger tendencias de futuro que faciliten “abrir la mente” y una nueva forma de pensar,
• cultivar relaciones externas, incorporando su visión y opinión en nuestras conversaciones,
• disponer de espacios y momentos de tranquilidad para crear y desarrollar soluciones innovadoras.

El liderazgo va a ser un elemento clave para transformar la cultura organizativa y sus comportamientos deberán ser lo más ejemplarizantes posible para construir un entorno innovador y creativo. Algunos de estos comportamientos que las organizaciones deben empujar y promover, empezando desde aquellas personas con responsabilidad, deberían ser:

• Actitud abierta a lo nuevo,
• incorporar diversidad a la mirada de las cosas y a los equipos,
• asumir riesgos,
• ser tolerantes con el fracaso